CIO如何管理了解不深的信息化项目

CIO在管理信息化项目时，其实往往对接手的项目不怎么熟悉。以前笔者在一家企业中做CIO，总经理说企业要上一个ERP软件。那时我虽然知道 ERP，但对于这贵阳癫痫病医院个软件到底是什么，可以给企业带来什么样的效益，还是模棱两可。随着信息化管理软件如雨后春笋般纷纷冒出，不仅是我，许多CIO在后续工作中都会遇到很多类似的情况。　　那么在安阳县癫痫病医院哪家很好我们遇到这种自己都了解不深的信息化项目时，如何去管理呢?笔者今天就对这个话题谈谈自己的经验。　　一、重实务，轻技术　　部分CIO有时候往往会打肿脸充胖子。自己对信息化软件所涉及的业务不太熟悉时，为了在别人面前显示自己的学识，就以技术来说事。也就是说，他不管企业的实际情况是什么，总是把“从技术上来说，是可行的”或者“从技术上来说，是不可行的”这些话挂在嘴边。　　其实，这是信息化项目实施的大忌。若CIO在遇到自己不熟悉的领域仍然这么高高在上，到处用技术压人的话，短时间内可能有人会被你吓唬住，但是时间长了，必然没有多少人会买你的帐。任何人都有逆反心理，你长时间的骑在别人头上，他总有一天会起来反抗。而当你的技术论压不住他们的实务论时，他们便可以轻而易举的占上风。　　所以，笔者认为，当CIO遇到自己不熟悉的信息化项目时，不要老拿技术来说事。而是应从实务出发，帮助员工解决实际性问题。如此，一个个问题解决下来，即使你不懂这个业务，员工也会慢慢向你靠近。你对他们来说，有价值，不管你是否真的懂这个业务，只要你能帮他们解决实际问题，他们也会耐心的向你讲解其中的奥妙。　　如笔者有一次在企业中推行一个绩效考核系统。我对绩效考核一窍不通，但在项目推进过程中，我从来不用技术去压他们。遇到阻碍时，我会虚心向有关人员求教相关的实务。等了解这个作业的具体情况之后，我就会向相关的专业人员求教，如实施顾问或有这方面软件使用经验的人员，问他们该如何处理。了解到具体的解决方案之后，我再向企业的项目小组人员传达这个解决方案，看他们是否满意。如此，即便我是个行外人，他们也不会排斥我，对我反而会信服。这样，在信息化项目推进过程中，我就会左右逢源，取得其他员工的支持。　　所以我也建议CIO们，当对信息化管理软件所涉及的领域不怎么清楚时，要放下自己的架子，跟员工打成一片。在不懂的业务的情况下，高高在上，仍然用技术去压人，那只会让你离他们越来越远。若是不擅长，就姑且当一回学生吧。向各路医生求助，然后结合企业的实际情况，提出有针对性的惠济军海医院地址在哪解决方案。如此，几个回合下来，你在别人眼中也就成为“医生”了。借此机会还可以取得员工对你的信任与支持，这对信息化项目的实施是百利而无一害的。　　二、借力使力，善于倾听他人意见　　我在遇到一些自己不太熟悉的信息化项目时，会转变自己的角色。如把信息化项目负责人角色让给其他专业人士，而我只做副手。　　有一次企业中要实施一个财务管理软件。那时，我对财务管理一窍不通。若让我负责这个信息化项目，定会毁在我手里。后来我跟一个学长沟通，请教该如何处理。他建议我，你就做个后勤部长，让财务经理去做项目负责人，而你负责协调即可。我觉得非常有理。财务管理是一个必需要专业的领域，虽然我在学校学过一年的会计课程，但是只是基础，而且现在也差不多快还给老师了。为此，若我强出头，做这个财务管理软件的项目负责人，必定会到处碰壁。　　我听取了学长的建议，跟公司财务部门经理商量。请他负责项目实施，我做副手，负责与其他部门的协调，以及技术方面的问题。经过几次沟通，财务经理接下了这个担子，跟我一起负责这个财务管理软件项目的实施工作。　　我们在配合过程中虽然有点摩擦，但项目取得了非常圆满的成功。现在回想，若当时我不顾学长建议，硬抗起这个财务管理软件项目，那我就不可能会有今天的成就了。　　所以，CIO在遇到自己不怎么熟悉，特别是*一次负责某个信息化项目的荆州哪家癫痫病医院比较好时候，要借力使力，利用企业管理人员在这方面的专业知识，做好信息化项目的实施。　　三、不轻易发表结论，以免自相矛盾　　我认识一个企业CIO，他说起话来头头是道，但有时却给人前后矛盾的感觉。在他*一次管理ERP项目时，由于他以前没有接触过这个项目，所以对这个软件不怎么熟悉。但是，他就是改不了他那个臭毛病，喜欢到处表态。销售部负责人说要这么做，他觉得有理，就当场表态说要这样处理。第二天副总说这么做可能会有什么结果，应该用另一种方式处理。这个CIO就马上转变立场，觉得该那样处理。我们一般把这种CIO叫做墙头草，两边倒。　　笔者认为，CIO像这样的做法是企业信息化项目管理的大忌。CIO要推动信息化项目，必须保证自己的*。企业全体员工都是看着你在办事情。若你自己都立场不坚定，摇摆不定，那么以后有哪个员工会听从你的安排呢?你下达一个命令之后，别人会先观看一会儿，就担心你明天又改变主意了。如此，就会使你的信息化项目团队缺乏执行力。　　所以，我觉得当CIO对某个信息化项目或者某个具体情况不怎么了解之前，就不要再那里乱表态。而应该先把这个情况搞清楚，再来下决定该如何处理。或者说，让某个作业的具体负责人来带头协商，该如何处理。我在负责一些信息化项目时，如果某个问题自己不怎么了解，我会先绕过它。回头向作业负责人确认，或召开相关责任人会议，让他们就这个问题进行协商，得出一个可行方案。然后，我才在项目小组会议上宣布该如何处理。如此，就可以避免自己打自己的巴掌;自己发布的命令或者文件，不要频繁的变更。不然，会大大的削弱CIO与信息化项目小组的执行力。而执行力是信息化项目得以成功的一个必要因素。　　总之，对于自己不怎么熟悉的项目，CIO不要轻易接手。若真的推不掉的话，也不要想着自己去当一把手。俗话说，后退一步，海阔天空。我们作为CIO，有时候也要有这个胆量。我们可以让更熟悉这个领域的医生去负责。而我们统筹全局，做好相互之间的协调工作即可。另外不能对自己不熟悉的内容轻易发表观点。若你跟着人家的意图走，人家说什么就是什么，那么你就会失去员工的信任。CIO要对自己说出的话负责，只有如此，才可以有效的提高项目团队的执行力。